Эта книга предназначена для менеджеров, которые хотят перейти на гибкие методы управления в своих компаниях, и на разработчиков, которые уже используют эти методы при создании ПО, но хотят больше узнать о менеджменте в целом.
Юрген Аппело

Во многих организациях на пути внедрения Agile оказывается традиционный менеджмент. Командам тяжело применять гибкие методологии, если их лидеров заклинило на устаревших управленческих подходах.

Цель книги "Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами" — дать понять, как работают Agile-команды. В ней нет кейсов, простых решений и банальных советов. Чего в ней в избытке, так это интересных идей, результатов экспериментов и поводов для размышления. В ней есть то, что действительно необходимо современным менеджерам: понимание общих подходов, с помощью которых вы сможете создать собственные рецепты, соответствующие именно вашим потребностям.

Почему книга достойна прочтения
- Существуют десятки книг по Agile-методологиям для разработчиков, тестировщиков, коучей и проектных менеджеров, но практически нет книг по этой тематике для Agile-менеджеров и лидеров команд. Эта книга восполняет пробел.
- Диапазон вопросов, о которых пишет автор, чрезвычайно широк — от определения оптимального размера команды и проблем мотивации до управления масштабированием в сравнении с уплощением.
- Эта книга не для тех, кого интересуют быстрые решения. Она для серьезных читателей, которые глубоко интересуются менеджментом и хотят овладеть его тонкостями.


Кто автор:
Юрген Аппело — спикер, тренер, разработчик, предприниматель, менеджер и блогер. Юрген занимался созданием стартапов и руководил несколькими голландскими компаниями. Среди его основных интересов — разработка программного обеспечения и теория сложности с точки зрения менеджера. Он публиковал аналитические работы и статьи во многих журналах.

Отзывы экспертов:

Юрген Аппело — ярчайший провидец от менеджмента нашего века. Он предложил прекрасную модель, которая была описана в этой книге, ставшей бестселлером. Да, это не пошаговое руководство, но она прекрасно объясняет принципы гибкой разработки для менеджмента, что очень актуально сейчас, в эпоху начинающихся Agile-трансформаций.
Алексей Пименов
управляющий партнер компании ScrumTrek

Юрген Аппело предлагает руководителю задуматься о собственном стиле лидерства, о том, что мир не будет прежним, и как это уже влияет на организацию. Мне близка основная идея Юргена — «Управляй системой, а не людьми». В книге представлены основные фокусы внимания руководителя при построении гибкой самоорганизующейся команды: как заряжать людей энергией, доверять и расширять полномочия, как работать над развитием командной компетентности и взращивать структуру. Только экспериментируя и сотрудничая, можно эффективно развивать себя и свою команду.
Елена Литвинова
бизнес-консультант, фасилитатор, эксперт по построению эффективных команд



Содержание книги Юрген Аппело "Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами"




Предисловие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Об авторе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Предисловие автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Глава 1. Почему все не так просто . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Причинно-следственные связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Сложность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Наше линейное мышление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Редукционизм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Идея целостности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Иерархический менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Гибкий менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Моя теория всего . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Модель, предлагаемая в этой книге. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Глава 2. Гибкие методологии разработки ПО . . . . . . . . . . . . . 59
Прелюдия к гибким методологиям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Евангелие от Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Фундаментальные принципы Agile-методологий . . . . . . . . 65
Методологии, конкурирующие с Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Препятствие на пути Agile-методологий . . . . . . . . . . . . . . . 73
Линейный и проектный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Глава 3. Теория сложности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Важность междисциплинарного подхода . . . . . . . . . . . . . . 80
Общая теория систем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Кибернетика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Теория динамических систем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Теория игр . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Эволюционная теория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Теория хаоса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Общая картина наших знаний о поведении систем. . . . . . 87
Простота: новая модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Еще раз об упрощении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Адаптивные и неадаптивные системы . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Не злоупотребляем ли мы научным подходом? . . . . . . . . . 96
Новая эра: мышление в категориях теории сложности . . . 98
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Глава 4. Информационно-инновационная система. . . . . . . 103
Инновации — ключ к выживанию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Знания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Креативность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Разнообразие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Личность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Почему только люди способны
управлять сложными системами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
От создания идей к их реализации на практике. . . . . . . . 122
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Глава 5. Как добавить людям энергии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Фазы креативности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Как создать рабочую среду,
способствующую креативности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Креативные методики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Внешняя мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Внутренняя мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Демотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Десять базовых потребностей членов команды . . . . . . . . 138
Что мотивирует людей: найдите баланс . . . . . . . . . . . . . . 142
Сделайте ваши награды внутренними . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Разнообразие? Вы имеете в виду связи!. . . . . . . . . . . . . . 147
Оценка личности сотрудника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Четыре этапа при оценке личности членов команды. . . . 152
Создание командных ценностей: набор инструментов . . 154
Определитесь со своими личными ценностями . . . . . . . . 157
Политика отсутствия дверей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Глава 6. Базовые принципы самоорганизации . . . . . . . . . . . 163
Самоорганизация в контексте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Самоорганизация с целью создания ценности. . . . . . . . . 165
Самоорганизация в сравнении с анархией . . . . . . . . . . . . 168
Самоорганизация и эмерджентность. . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Эмерджентность в командах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Самоорганизация, самонаправление и самоотбор . . . . . 174
Принцип темноты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Теорема Конанта–Эшби . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Распределенный контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Делегирование прав и полномочий как концепция . . . . . 180
Передача прав и полномочий как необходимость . . . . . . 181
Менеджеров можно сравнить с садовниками. . . . . . . . . . 183
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Глава 7. Расширение прав и полномочий команд . . . . . . . . 189
Не создавайте мотивационные долги . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Попробуйте стать волшебником . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Выбирайте волшебников, а не политиков . . . . . . . . . . . . . 193
Расширение полномочий
в сравнении с делегированием. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Уменьшайте свой страх, повышайте свой статус . . . . . . . 196
Выбирайте правильный уровень зрелости . . . . . . . . . . . . 197
Выбирайте правильный уровень полномочий. . . . . . . . . . 200
Кому передавать полномочия —
командам или отдельным сотрудникам . . . . . . . . . . . . . . . 205
Чек-лист для делегирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Если хотите, чтобы что-то было сделано,
наберитесь терпения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Сопротивляйтесь своему менеджерскому
сопротивлению . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Не забывайте про десять внутренних
потребностей людей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Мягко влияйте на рабочую среду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Доверие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Уважение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Глава 8. Осмысленное лидерство и управление . . . . . . . . . 225
Игра «Жизнь» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Классы клеточных автоматов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Ложная метафора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Вы не дизайнер игр. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Но… одной самоорганизации недостаточно . . . . . . . . . . . 232
Управляйте системой, а не людьми . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Менеджеры или лидеры?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Правильнее сравнивать лидеров с правителями . . . . . . . 237
Смысл жизни . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Предназначение команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Постановка внешних целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Глава 9. Настройка ограничений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
У людей должна быть общая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Чек-лист для Agile-целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Рассказывайте о своей цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Видение против миссии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Примеры организационных целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Разрешите своей команде иметь автономную цель. . . . . 262
Достигайте компромисса
между вашей целью и целью вашей команды . . . . . . . . . 263
Создайте список границ передаваемых полномочий . . . 264
Выберите правильный менеджерский угол зрения . . . . . 265
Защищайте людей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Защищайте ресурсы,
находящиеся в общем пользовании. . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Требования к качеству . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Заключите общественный договор. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Глава 10. Искусство создавать правила . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Самообучающиеся системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Правила в сравнении с ограничениями . . . . . . . . . . . . . . . 280
Слепая зона гибких методологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Важная тема: профессиональное мастерство . . . . . . . . . 287
Положительная обратная связь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Отрицательная обратная связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Дисциплина ? умения = компетентность . . . . . . . . . . . . . . 294
Разнообразие правил . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Принцип субсидиарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Восприятие рисков и иллюзия безопасности . . . . . . . . . . 301
Меметика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Разбитые окна . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Глава 11. Как вырастить компетентность . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Семь методов развития компетенций . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Оптимизируйте систему в целом —
на разных уровнях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
Оптимизируйте систему в целом —
в разных измерениях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Советы при выборе операционных показателей . . . . . . . 321
Четыре ингредиента саморазвития . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Менеджмент, кончинг, менторинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Подумайте о сертификации сотрудников . . . . . . . . . . . . . 329
Используйте силу социального давления . . . . . . . . . . . . . 331
Используйте адаптируемые инструменты . . . . . . . . . . . . . 333
Подумайте о супервайзере . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Проводите встречи с глазу на глаз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Встречи для обсуждения оценок 360° . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Повышайте стандарты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
Управляйте системой, а не правилами или людьми . . . . 345
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Глава 12. Коммуникация в организационных структурах. . . 351
Это баг или фича? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
Коммуникация и обратная связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Передача искаженной информации — это норма . . . . . . 356
Возможности коммуникаторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Сетевые эффекты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Настройка соединения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Конкуренция и сотрудничество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Группы и границы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Гиперпродуктивность, или Автокатализ . . . . . . . . . . . . . . . 372
Формирование паттернов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Симметрия в масштабе:
большие и маленькие паттерны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Как расти: вертикально или горизонтально?. . . . . . . . . . . 380
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Глава 13. Как выращивать структуру . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
О внешней среде, продуктах,
размерах организаций и людях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Сначала подумайте о специализации… . . . . . . . . . . . . . . 389
...И только потом о генерализации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
Расширьте названия должностей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Культивируйте неформальное лидерство . . . . . . . . . . . . . 395
Поддерживайте границы между командами . . . . . . . . . . . 397
Оптимальный размер команды —
пять человек (скорее всего). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
Функциональные и кросс-функциональные команды . . . 402
Два принципа организационного дизайна . . . . . . . . . . . . 405
Выберите свой организационный стиль . . . . . . . . . . . . . . 407
Превратите каждую команду
в небольшую бизнес-единицу, создающую ценность . . . 410
Создавайте отдельные команды
для решения однотипных задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412
Каждый иерархический уровень
должен создавать дополнительную ценность . . . . . . . . . 417
Сколько нужно менеджеров,
чтобы изменить организацию? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
Создавайте гибридные организации . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Анархия мертва, да здравствует панархия . . . . . . . . . . . . 422
Не имейте секретов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
Сделайте все заметным . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427
Связывайте людей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
Стремитесь к адаптивности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
Глава 14. Ландшафт изменений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Внешняя среда находится вовсе не «где-то там». . . . . . . 434
Страх неопределенности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
Законы изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
Каждый продукт успешен… пока не потерпит неудачу . . 440
Успех и степень приспособленности: все относительно . . . 442
Как адаптироваться к изменениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Адаптация, исследование, прогнозирование . . . . . . . . . . 444
Гонка Черной Королевы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447
Можно ли измерить сложность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
Становятся ли программные продукты
более сложными? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Форма вещей: фазовое пространство . . . . . . . . . . . . . . . . 454
Аттракторы и конвергенция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
Устойчивость и возмущения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
Адаптивный ландшафт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
Формируем ландшафт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
Направленная и ненаправленная адаптация. . . . . . . . . . . 465
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
Глава 15. Как улучшить всё . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469
Линейные улучшения в сравнении с нелинейными . . . . . 471
Определите свое местоположение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
Советы путешествующим по зыбкому ландшафту . . . . . . 476
Измените внешнюю среду: пусть гора придет к вам . . . . 479
Сделайте изменения желанными . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482
Сделайте застой болезненным . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484
О пользе ошибок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
Стратегия шума . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486
Стратегия секса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
Стратегия горизонтального переноса опыта. . . . . . . . . . . 490
Не копируйте улучшения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494
Несколько завершающих практических советов
по теме непрерывного улучшения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496
Продолжайте движение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500
Глава 16. Все модели неверны,
но некоторые из них полезны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .503
Шесть компонентов Менеджмента 3.0. . . . . . . . . . . . . . . . 503
Да, моя модель «неверна» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506
Другие модели точно так же «неверны». . . . . . . . . . . . . . . 509
Типичные заблуждения практиков
гибких методологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512
Инструкция по управлению сложностью . . . . . . . . . . . . . . 514
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518
Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519
Библиография. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521