 |
Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем
Деннис Шервуд
Год выпуска: 2016
ISBN: 978-5-9614-5477-2
Переплёт: твердый
300 страниц
Цена: 387.00 грн.
|
"Зная отдельных игроков, вы все-таки не можете предсказать поведение команды". Деннис Шервуд
Книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" - о системном мышлении и системном подходе к построению и совершенствованию бизнес-моделей, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. А также о том, как создать "круг процветания", т. е. раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. Книга объясняет, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось.
Почему книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" достойна прочтения - С помощью этой книги вы овладеете навыком системного мышления, одного из наиболее важных качеств руководителя. Она учит видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект. - Автор предлагает особую методику построения системных диаграмм, которая позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность. - Вы узнаете, как вырваться из "порочных кругов", таких как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Книга убедит вас в том, что барьер сложности преодолим, и вселит в вас уверенность.
Книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" для предпринимателей и руководителей всех уровней, которые заботятся об эффективности и прибыльности организации.
Об авторе: Деннис Шервуд - физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, консультант и владелец компании The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях. Ведущий эксперт Великобритании по бизнес-моделированию, креативности и инновациям, профессор Клэр-колледжа Кембриджского университета, преподает также в Йельском и Калифорнийском университетах. Работал исполнительным директором Goldman Sachs, вице-президентом SRI Consulting, консультировал Лондонскую фондовую биржу, слияние компаний Deloitte Haskins и Sells. Автор множества статей и девяти книг, ведет программу на радио BBC.
Книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" ранее издавалась под названием "Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели"
Оглавление книги Деннис Шервуд "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем"
От издателя ПОДХОД ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Пролог ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Системное мышление - широкое понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Так в чем же суть системного мышления? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Взаимосвязанность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Почему следует изучать системы в целом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Инструменты системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Преимущества системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Как устроена эта книга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Часть I КАК СПРАВИТЬСЯ СО СЛОЖНОСТЬЮ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1. СИСТЕМНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Эмерджентность и самоорганизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Обратная связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Системное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Продолжаем путешествие... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2. ПРОБЛЕМА БЭК-ОФИСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Суть дела . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Изображение в виде диаграммы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Дополняем диаграмму. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 К чему приводят ошибки? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Что еще влияет на возможность справляться? . . . . . . . . . . . . . . . 46 А как же затраты?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Чего-то не хватает... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Вернемся к здравому смыслу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3. ТВОРЧЕСТВО, КАЧЕСТВО И СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ . . . . . . 55 История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Картинка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Еще один порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Что следует сделать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Кто прав? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Выбор стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Часть II ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4. ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Главенствующая роль петель обратной связи. . . . . . . . . . . . . . . . 67 Усиливающие петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Уравновешивающие петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Свободные звенья, границы и реальные системы . . . . . . . . . . . . 74 Видов связи всего два - П и O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Усиливающая или уравновешивающая петля?. . . . . . . . . . . . . . . 76 Два основополагающих строительных элемента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Важность языка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Все ли связи всегда ведут себя как П или О? . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 П и О, которые работают только в одном направлении. . . . . . . 82 Заключительная мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5. ДВИГАТЕЛИ РОСТА И УПАДКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Порочные круги и круги процветания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Порочный круг и круг процветания действительно имеют одинаковую структуру. . . . . . . . . . . . . . . . 91 Стимулятор роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Схемы роста. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Экспоненциальный рост становится очень быстрым . . . . . . . . 100 Явные и неявные свободные звенья . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Расцвет и крах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Усиливающие петли могут соединяться. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И ВЫБОР ЦЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Более подробно об уравновешивающих петлях . . . . . . . . . . . . . 121 Уравновешивающие петли в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Уравновешивающие петли часто соединяются . . . . . . . . . . . . . 133 Уравновешивающие петли и задержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Каково определение отклонения?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Время на размышление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 7. КАК РИСОВАТЬ ДИАГРАММЫ ЦИКЛИЧНОЙ ПРИЧИННОСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Правило 1: определите границы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Правило 2: начните с интересного . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Правило 3: спросите "Что движет этот элемент?" и "Что движет этим элементом?". . . . . . . . . . . . . . 149 Правило 4: не перегружайте диаграмму . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Правило 5: используйте существительные, а не глаголы . . . . 152 Правило 6: не употребляйте такие термины, как "рост" или "снижение" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Правило 7: не бойтесь необычных элементов . . . . . . . . . . . . . 154 Правило 8: указывайте типы связей П и О по ходу составления диаграммы. . . . . . . . . . . . . . . 155 Правило 9: не останавливайтесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Правило 10: хорошая диаграмма должна выглядеть реалистичной . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы!. . . . . . . . . . . . 157 Правило 12: не бывает "законченных" диаграмм . . . . . . . . . . . 157 Часть III ПРИМЕНЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 8. СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Экспоненциальный рост не бесконечен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Борьба с ограничениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Рост городского населения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Не жмите на педали сильнее, а уменьшите торможение . . . . . 185 9. РЕШЕНИЯ, КОМАНДНАЯ РАБОТА И ЛИДЕРСТВО . . . . . . . . . . 187 Проблема талантов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Но ведь это очевидно! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Ментальные модели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Командная работа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт . . . . . . . . . 208 10. РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ И СТРАТЕГИЯ . . . . . . 223 Рычаги воздействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Результаты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Как связаны между собой рычаги и результаты?. . . . . . . . . . . . 227 Рычаги, результаты и системное мышление. . . . . . . . . . . . . . . . 230 Рычаги, результаты и петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Соединяем петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Последняя связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 А что другие рычаги?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Общая модель бизнеса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Общая картина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Стимулирование амбиций, проницательности и воображения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Как разбудить творческую мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Вернемся к рычагам и результатам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Часть IV КАК СОЗДАТЬ "ЛАБОРАТОРИЮ БУДУЩЕГО". . . . . . . . . . . . . . . . . 263 11. УСКОРЕНИЕ ВАШЕГО СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ. . . . . . . . . 265 Системная динамика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Системная динамика и таблицы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Запасы и потоки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Запасы и потоки в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Еще две объединяющие концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Диаграммы цикличной причинности и диаграммы запасов и потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Моделирование в ithink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 12. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОСТА БИЗНЕСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Пример из бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Модели для получения ответов и обучения. . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Управление комплексом маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Какую политику вы бы выбрали для оптимизации бизнеса? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Идеально ли соотношение 80:20? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Эпилог МЫ СПРАВИЛИСЬ С ПРОБЛЕМОЙ СЛОЖНОСТИ. . . . . . . . . . . 331 Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Веб-сайты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
|