Новая книга была добавлена в корзину

"Зная отдельных игроков, вы все-таки не можете предсказать поведение команды".
Деннис Шервуд

Книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" - о системном мышлении и системном подходе к построению и совершенствованию бизнес-моделей, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. А также о том, как создать "круг процветания", т. е. раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. Книга объясняет, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось.

Почему книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" достойна прочтения
- С помощью этой книги вы овладеете навыком системного мышления, одного из наиболее важных качеств руководителя. Она учит видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект.
- Автор предлагает особую методику построения системных диаграмм, которая позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность.
- Вы узнаете, как вырваться из "порочных кругов", таких как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Книга убедит вас в том, что барьер сложности преодолим, и вселит в вас уверенность.

Книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" для предпринимателей и руководителей всех уровней, которые заботятся об эффективности и прибыльности организации.

Об авторе:
Деннис Шервуд - физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, консультант и владелец компании The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях.
Ведущий эксперт Великобритании по бизнес-моделированию, креативности и инновациям, профессор Клэр-колледжа Кембриджского университета, преподает также в Йельском и Калифорнийском университетах. Работал исполнительным директором Goldman Sachs, вице-президентом SRI Consulting, консультировал Лондонскую фондовую биржу, слияние компаний Deloitte Haskins и Sells. Автор множества статей и девяти книг, ведет программу на радио BBC.

Книга "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем" ранее издавалась под названием "Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели"




Оглавление книги Деннис Шервуд "Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем"



От издателя
ПОДХОД ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Пролог
ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Системное мышление - широкое понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Так в чем же суть системного мышления? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Взаимосвязанность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Почему следует изучать системы в целом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Инструменты системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Преимущества системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Как устроена эта книга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Часть I
КАК СПРАВИТЬСЯ СО СЛОЖНОСТЬЮ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1. СИСТЕМНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Эмерджентность и самоорганизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Обратная связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Системное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Продолжаем путешествие... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2. ПРОБЛЕМА БЭК-ОФИСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Суть дела . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Изображение в виде диаграммы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Дополняем диаграмму. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
К чему приводят ошибки? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Что еще влияет на возможность справляться? . . . . . . . . . . . . . . . 46
А как же затраты?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Чего-то не хватает... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Вернемся к здравому смыслу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3. ТВОРЧЕСТВО, КАЧЕСТВО И СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ . . . . . . 55
История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Картинка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Еще один порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Что следует сделать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Кто прав? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Выбор стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Часть II
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4. ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Главенствующая роль петель обратной связи. . . . . . . . . . . . . . . . 67
Усиливающие петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Уравновешивающие петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Свободные звенья, границы и реальные системы . . . . . . . . . . . . 74
Видов связи всего два - П и O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Усиливающая или уравновешивающая петля?. . . . . . . . . . . . . . . 76
Два основополагающих
строительных элемента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Важность языка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Все ли связи всегда ведут себя как П или О? . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
П и О, которые работают только в одном направлении. . . . . . . 82
Заключительная мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5. ДВИГАТЕЛИ РОСТА И УПАДКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Порочные круги и круги процветания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Порочный круг и круг процветания
действительно имеют одинаковую структуру. . . . . . . . . . . . . . . . 91
Стимулятор роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Схемы роста. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Экспоненциальный рост становится очень быстрым . . . . . . . . 100
Явные и неявные свободные звенья . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Расцвет и крах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Усиливающие петли могут соединяться. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И ВЫБОР ЦЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Более подробно об уравновешивающих петлях . . . . . . . . . . . . . 121
Уравновешивающие петли в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Уравновешивающие петли часто соединяются . . . . . . . . . . . . . 133
Уравновешивающие петли и задержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Каково определение отклонения?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Время на размышление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7. КАК РИСОВАТЬ ДИАГРАММЫ
ЦИКЛИЧНОЙ ПРИЧИННОСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Правило 1: определите границы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Правило 2: начните с интересного . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Правило 3: спросите "Что движет этот элемент?"
и "Что движет этим элементом?". . . . . . . . . . . . . . 149
Правило 4: не перегружайте диаграмму . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Правило 5: используйте существительные, а не глаголы . . . . 152
Правило 6: не употребляйте такие термины, как "рост"
или "снижение" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Правило 7: не бойтесь необычных элементов . . . . . . . . . . . . . 154
Правило 8: указывайте типы связей П и О
по ходу составления диаграммы. . . . . . . . . . . . . . . 155
Правило 9: не останавливайтесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Правило 10: хорошая диаграмма должна
выглядеть реалистичной . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы!. . . . . . . . . . . . 157
Правило 12: не бывает "законченных" диаграмм . . . . . . . . . . . 157
Часть III
ПРИМЕНЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
8. СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Экспоненциальный рост не бесконечен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Борьба с ограничениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Рост городского населения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Не жмите на педали сильнее, а уменьшите торможение . . . . . 185
9. РЕШЕНИЯ, КОМАНДНАЯ РАБОТА И ЛИДЕРСТВО . . . . . . . . . . 187
Проблема талантов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Но ведь это очевидно! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Ментальные модели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Командная работа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт . . . . . . . . . 208
10. РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ И СТРАТЕГИЯ . . . . . . 223
Рычаги воздействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Результаты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Как связаны между собой рычаги и результаты?. . . . . . . . . . . . 227
Рычаги, результаты и системное мышление. . . . . . . . . . . . . . . . 230
Рычаги, результаты и петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Соединяем петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Последняя связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
А что другие рычаги?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Общая модель бизнеса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Общая картина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Стимулирование амбиций,
проницательности и воображения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Как разбудить творческую мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Вернемся к рычагам и результатам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Часть IV
КАК СОЗДАТЬ "ЛАБОРАТОРИЮ БУДУЩЕГО". . . . . . . . . . . . . . . . . 263
11. УСКОРЕНИЕ ВАШЕГО СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ. . . . . . . . . 265
Системная динамика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Системная динамика и таблицы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Запасы и потоки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Запасы и потоки в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Еще две объединяющие концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Диаграммы цикличной причинности
и диаграммы запасов и потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Моделирование в ithink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
12. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОСТА БИЗНЕСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Пример из бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Модели для получения ответов и обучения. . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Управление комплексом маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Какую политику вы бы выбрали
для оптимизации бизнеса? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Идеально ли соотношение 80:20? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Эпилог
МЫ СПРАВИЛИСЬ С ПРОБЛЕМОЙ СЛОЖНОСТИ. . . . . . . . . . . 331
Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Веб-сайты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340