Новая книга была добавлена в корзину

Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента - в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала. Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негу-манными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, - и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.
Уникальное практическое "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом" руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников и получите уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.
Как и в своих предыдущих книгах, "Вы или вас" и "Вы или хаос", ставших бестселлерами, Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Александр Фридман занимает второе место в рейтинге лучших российских экспертов в области управления по результатам исследования компании SEReputation. Среди его клиентов - десятки крупнейших российских компаний, в том числе "Газпром нефть", Сбербанк, "Норильский никель", "Первый канал" и ИНТЕРРАО ЕЭС России.




СОДЕРЖАНИЕ книги Александр Фридман "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом"




Предисловие. О "черной дыре" менеджмента . . . . . . . . . . . . 9
Глава 1. Можно ли эффективно управлять
без умения наказывать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Что нужно, чтобы сотрудники "хорошо работали"? . . . . . . . 19
Мотивация: как ее обеспечить? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Homo sapiens: принципы профессиональной
эксплуатации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Мотивация против дисциплины, а также возможности
и опасности индивидуального подхода . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Умение наказывать как часть управленческой
квалификации руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Наказания: стоит ли бояться
возникновения атмосферы страха? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Персоналозависимость как ограничение
возможности применения наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Основные тезисы главы 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Глава 2. Что может помешать
научиться наказывать подчиненных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Первое препятствие: ложные управленческие стереотипы . 54
Второе препятствие: синдром хорошего человека . . . . . . . . . 59
Третье препятствие: отношение к конфликту . . . . . . . . . . . . . 62
Четвертое препятствие: проективная ошибка . . . . . . . . . . . . . 63
Пятое препятствие: высокая экспертная
квалификация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Шестое препятствие: миф о всеобщем равенстве . . . . . . . . . . 68
К чему приводят попытки руководителя избегать
принуждения и наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Принуждение и наказание как осознанный конфликт . . . . . 77
Руководитель-боец и руководитель-миротворец:
сравнительный анализ стилей управления . . . . . . . . . . . . 78
Лидерский "светофор" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Грозит ли руководителю опасность превратиться в злодея? 85
Основные тезисы главы 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Глава 3. За что можно и нужно
наказывать подчиненных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Как система координат руководителя влияет
на поведение сотрудников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Как разработать систему координат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Как "оживить" систему координат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Модель поведения сотрудника:
как оценить и что делать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Основные тезисы главы 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Глава 4. Как обеспечить справедливость наказаний
и уменьшить необходимость их применения . . . . . . . . . . 117
Делай то, что требуешь от других . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Учет возможной случайности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Об исключениях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Что делать, если возникает "безобразие",
не обозначенное в системе координат . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Как определить, говорит сотрудник правду или врет,
и при этом рассудить справедливо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Правильно ли требовать со всех одинаково? . . . . . . . . . . . . . 135
Принцип равноудаленности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Неправильные действия в рамках делегированных
полномочий не наказываются . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Нельзя наказывать "для острастки" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Нельзя "назначать виновного" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Наказание должно быть адекватным . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Как научиться наказывать вовремя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Будьте готовы уволить систематически нарушающего
сотрудника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Внедрение системы координат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Основные тезисы главы 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Глава 5. Цели и результаты наказания:
что нужно получить на выходе из процесса . . . . . . . . . . . 165
Что должен выяснить руководитель в процессе
выполнения наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Модель Дилтса и ее практическое использование . . . . . . . . 175
Результат подчиненного: что должен понять
сотрудник в процессе наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Что может помешать достижению нужных
результатов наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Чем наказывать подчиненных? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Почему нельзя продемонстрировать другим,
как именно нужно наказывать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Основные тезисы главы 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Глава 6. Как обеспечить точность влияния
на подчиненного в процессе взаимодействия . . . . . . . . . . 203
Типы управленческих сигналов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Виды обратной связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Как быть, если вам необходимо передать подчиненному
разные управленческие сигналы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Типы обратной связи по характеру передаваемой
информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Правила передачи информации в процессе общения
с сотрудником . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Правила приема информации в процессе общения
с сотрудником . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Критика как тип управленческого сигнала . . . . . . . . . . . . . . . 223
О полезной типизации для поддержки эффективного
взаимодействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Основные тезисы главы 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Глава 7. Процедура и методики
морального наказания подчиненных . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Продолжительность интервала
между "преступлением" и наказанием . . . . . . . . . . . . . . . 239
Как пригласить сотрудника на процедуру . . . . . . . . . . . . . . . 241
Наказываем при всех или наедине? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Этап №1: подготовка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Этап №2: захват . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
10 правил эффективного применения вопросов . . . . . . . . . . 255
Этап №3: экзекуция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Тонкие усилители негативных эмоций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Как разговаривать в процессе экзекуции:
рекомендации для правильного оформления речи . . . . 272
"Бегство за ковер":
11 типичных контрприемов подчиненных . . . . . . . . . . . . 275
Этап №4: фиксация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Важные нюансы выполнения этапа фиксации . . . . . . . . . . . . 284
О "парфянской стреле" подчиненного . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Вывод подчиненного из процедуры наказания . . . . . . . . . . . 289
Основные тезисы главы 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Глава 8. Как ответить на брошенный
сотрудником вызов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Основные тезисы главы 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Глава 9. От теории к практике: как развивать
компетенцию "моральное наказание" . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Полезная литература. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Приложение. Компетенции: чем работают
профессиональные руководители . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Авторская программа Александра Фридмана
"Homo boss: человек управляющий"тм для развития
управленческой квалификации руководителей . . . . . . . . . 313